Hans Gelauf: De Ontwikkeling.

17-04-2015

Hans Gelauf: De Ontwikkeling.

Hoewel dat nu onwaarschijnlijk lijkt was grootgrutter P. de Gruyter en Zn. eind jaren zestig toonaangevender dan Albert Heijn. Een halve eeuw lang was De Gruyter zelfs marktleider, met een onverwoestbare reputatie. P. de Gruyter en was ook mijn allereerste werkgever. Na anderhalf jaar dienstverband echter, ben alweer vertrokken. De reden was dat door sluiting van de eerste kleine De Gruyter-winkels bedrijfsleiders moesten doorstromen. Hierdoor kregen degenen die voor deze functie in opleiding waren te horen dat zij voorlopig hun beurt zouden moeten afwachten. Dat gold dus ook voor mij.

Niet lang daarna diende de neergang van de supermarktketen zich aan. In 1971 werd De Gruyter verkocht aan SHV (Makro). Die konden de negatieve spiraal, ondanks een totale formulevernieuwing, ook niet meer ombuigen. In 1976 vervolgens, werden de restanten van het eens zo trotse bedrijf doorverkocht aan De Spar en in 1977 verdween de laatste De Gruyter winkel uit het Nederlandse straatbeeld.

Hoe kon zo’n succesvol bedrijf met een ijzersterke naam dan tóch onderuit gaan? In de kern is het antwoord simpel. De Gruyter heeft zich niet weten aan te passen aan de veranderende vraag van de consument. En toen men dat alsnog probeerde was de uiteindelijke teloorgang niet meer te stoppen.

Waarom moeten we veranderen?

Doordat de samenleving doorlopend verandert, en daarmee ook de vraag van de consument, is de noodzaak tot veranderen voor ieder bedrijf een permanente vereiste. We moeten continu zoeken naar welke volgende stap nodig is om de klant te blijven boeien en binden. Nu is dat gemakkelijker gezegd dan gedaan, want als je met een bepaalde aanpak of formule succesvol bent: wàt ga je dan wannéér veranderen? En hoe weet je dat de voorgenomen verandering ook de juiste zal zijn? Het antwoord daarop is dat we dat nooit van tevoren zeker weten. En dat maakt dit nu juist het lastigste vraagstuk voor succesvol ondernemerschap.

Ondernemers weten namelijk nooit zeker of de voorgenomen actie het gewenste effect zal hebben. Wat we wel weten is dat níet veranderen geen optie is. Níet veranderen betekent vroeg of laat dat ons hetzelfde lot is beschoren als P. de Gruyter. Verandering is dus de enige constante. Veranderen is de enige mogelijkheid om in een dynamische samenleving aan te blijven sluiten op hetgeen de klant wil en om succesvol te blijven.

Hoe realiseren we veranderingen?

Het succesvol doorvoeren van veranderingen blijkt één van de grootste uitdagingen waar bedrijven en haar managers mee worstelen. “Het gaat om het verkrijgen van draagvlak”, wordt dan vaak pathetisch tijdens meetings geroepen. Maar ja, hoe doe je dat dan?

Als de strategie met veel aandacht door het management is uitgekristalliseerd wordt deze altijd op enig moment aan de medewerkers gepresenteerd. Zelfs als aan deze presentatie de nodige zorg is besteed blijkt toch vaak dat het verhaal uiteindelijk onvoldoende overkomt. Eén van de mogelijkheden om dit proces beter en kansrijker te laten verlopen is het zo vroeg mogelijk betrekken van medewerkers bij de ontwikkeling van de gewenste en vereiste veranderingen. Natuurlijk is het onmogelijk, zeker bij grotere bedrijven, om iedereen bij het hele proces te betrekken, maar wel kan op basis van hoofduitgangspunten aan managers worden gevraagd om met hun afdelingen te komen tot een verdere uitwerking wat de voorgestelde veranderingen voor hun afdeling en de individuele medewerker betekenen en hoe deze het best zouden kunnen worden gerealiseerd. Het is onvoorstelbaar hoeveel kennis en ideeën medewerkers vaak kunnen inbrengen. Hun kennis van wat in de praktijk binnen welke termijn realiseerbaar is, blijkt in de regel veel groter dan we ons vaak vooraf beseffen. Door medewerkers op deze manier bij de formulering van de gewenste veranderingen te betrekken zullen deze ook veel gemakkelijker worden geaccepteerd. Immers: men heeft zelf mee kunnen creëren, waardoor de uitkomsten al vóór de invoering ook een deel van henzelf zijn geworden. Hierdoor zullen medewerkers veel meer gemotiveerd zijn om de veranderingen te laten slagen.

Is het echt zo gemakkelijk?

Helaas verloopt het hierboven geschetste proces zelden zonder hobbels. In de praktijk blijkt maar al te vaak dat er weerstand is tegen de voorgenomen veranderingen. De weerstand op aangekondigde veranderingen wordt niet alleen veroorzaakt door onwil of onbegrip, maar minstens evenzo door onzekerheid. Onzekerheid over wat de veranderingen voor de individuele medewerker betekenen. En onzekerheid over de vraag of wat bedacht is wel gaat werken zoals men zègt dat het moet gaan werken. Deze onzekerheid leidt er altijd toe dat men beren op de weg ziet en allerlei redenen bedenkt waarom de voorgestelde veranderingen niet gaan werken. Het is van het grootste belang om hierop vooraleerst met begrip te reageren. En wordt u moe van het telkens weer opnieuw moeten uitleggen waaróm nou ook alweer die verandering er moet komen? Slik dat in. De aandacht die tijdens het lastige proces van veranderen aan medewerkers wordt gegeven is namelijk essentieel voor de kans van slagen.

Is succes dan verzekerd?

Hoe we het ook insteken, er is geen volledig gegarandeerde aanpak om veranderingen succesvol door de voeren. De meeste kans van slagen hebben we echter door aandacht te geven aan het proces en de vereiste stappen. Hierbij zijn drie woorden leidend. Erkenning, waardering en respect. Natuurlijk moet de strategie, het concept of de formule kloppend zijn. Natuurlijk focust u zich op de creatie van het maximale onderscheidende vermogen, waarbij dit zo goed mogelijk aan moet sluiten bij de latente of manifeste behoeften van onze doelgroep. En natuurlijk dient vervolgens de organisatie zo logisch en efficiënt te zijn ingericht dat we er in principe geld mee kunnen verdienen. Maar óf we dat geld echt gaan verdienen hangt toch echt van de factor mens af. De mensen bij een organisatie zorgen er uiteindelijk voor of er wel of geen geld wordt verdiend. Uiteindelijk zijn het de mensen in een organisatie die er voor kunnen zorgen dat klanten uw klanten willen blijven en er ook nieuwe bij kunnen komen. Bedrijven die dit niet voldoende in hun beleid hebben verankerd redden het uiteindelijk niet en als de mensen echt ervaren dat zij worden gezien en behandeld als de belangrijkste toegevoegde waarde van het bedrijf, dan is succes realiseerbaar.

Voor P. de Gruyter is het ruim te laat. Inmiddels ken ik vele voorbeelden van ondernemingen die er op basis van dit besef wel in zijn geslaagd om, mét elkaar, de gewenste en vereiste verandering van cultuur en werkwijze succesvol te implementeren in “hun” bedrijf.

Door: Hans Gelauff

Artikel delen:


  • Baderie
  • Expert
  • Bakker Bart
  • De Bijenkorf
  • Gall & Gall
  • Gemeente Amsterdam
  • Flevoziekenhuis
  • Rijnland Zorggroep
  • Karwei
  • ABN AMRO
  • Rivera Maison
  • KLM
  • Vereniging Eigen Huis
  • de Goudse
  • Hunkemöller
  • Waterlandziekenhuis
  • Ikazia
  • EWP
  • Magenta
  • Curves
  • Gebrit
  • Overwinnen
  • PasMaarToe trainingen
  • EMTÉ supermarkten
  • Het gezonde net
  • Maasstad ziekenhuis
  • Euretco
  • Team Kappers
  • Cosmo Hairstyling
  • BrainWash Kappers
  • Yes! Salons
  • PW Martkets