Prof. Dr. P.J.D. Drenth: Verstandig veranderen

17-04-2015

Prof. Dr. P.J.D. Drenth: Verstandig veranderen

De beroemde topmanager van Ford en Crystler Lee Iacocca heeft eens gezegd “Als de omgeving sneller verandert dan je organisatie, dan is het einde nabij”. En die omgeving is tegenwoordig inderdaad dynamischer dan ooit. Financiële markten zijn sterk in beweging, handel wordt internationaal, consumenten zijn ontrouw, internet en sociale media zetten de wereld van informatie en communicatie op z’n kop, nieuwe opleidingen en nieuwe beroepen schieten uit de grond, klanten en werknemers diversificeren, de werknemer van vandaag heeft andere ambities en stelt andere eisen dan vroeger.

Natuurlijk hebben organisaties niet stil gezeten en hebben ze hierop gereageerd. Flexibele werkuren, variabele werkplekken, toename van tijdelijke projectmedewerkers, outsourcing van taken, flexibilisering van arbeidscontracten…. we zien het overal opduiken. Kleine, maar vaak ook grote veranderingen kenmerken de bedrijfsvoering van veel bedrijven anno 2015. Toch kan men zich niet aan de indruk onttrekken dat veel van die veranderingen reactief, als het ware afgedwongen zijn en dat veel bedrijven haastig, soms zelfs amechtig achter de feiten aan hollen. Aanpassingen zijn veelal te laat of inadequaat; niet zelden gevolgd door sluiting, overname of gedwongen fusering.

Ik zou een pleidooi willen voeren voor proactief veranderen, gebaseerd op een doordacht plan en volgens een systematische procedure. Dat vereist inzicht, visie en leiderschap. Een veranderingsplan kent twee onderdelen: analyse en invoeringsstrategie.

In de analyse gaat het om een bezinning op de vragen: waarom, wat is het doel, kunnen we het aan? Belangrijk bij dit laatste is de vraag naar de beschikbaarheid van voldoende veranderingscapaciteit in de organisatie. Zijn er voldoende krachten om de weerstanden tegen verandering en een natuurlijke neiging om het vertrouwde te willen behouden het hoofd te bieden? Is er voldoende wil en commitment om het veranderingstraject tot een goed einde te brengen? Zijn de transactiekosten (dat wat het de organisatie kost aan tijd, geld en energie om de processen goed te laten verlopen) beheersbaar en niet te hoog? Centrale begrippen bij de inwilliging van deze voorwaarde zijn betrokkenheid en participatie, vooral als het gaat om het veranderen van gedrag van mensen. En, laat daar geen misverstand over bestaan, bij grotere veranderingen gaat het vrijwel altijd om gedrag van mensen. Uitleggen dat het management heeft gemeend veranderingen te moeten doorvoeren, hiëarchisch opleggen, afdwingen met beloften of dreigementen ….het zal allemaal niet werken als de mensen die het betreft niet zelf gemotiveerd zijn en als de beslissing tot verandering niet als een eigen beslissing wordt beleefd. Het zoveel mogelijk betrekken van mensen bij en laten deelnemen in het beslissingsproces is hier het aangewezen mechanisme.

Een tweede voorwaarde voor verstandig veranderen is de keuze van de juiste strategie. Als het goed is verloopt een dergelijk proces in drie fasen, te weten ‘losmaken’, ‘veranderen’, ‘opnieuw verankeren’, in de Engelse taal aangeduid met de termen unfreezing, change, refreezing. In de eerste fase wordt de organisatie ervan doordrongen dat verandering noodzakelijk is. Het is hier dat de bovengenoemde participatie van betrokkenen een cruciale rol speelt. De tijd die de participatie en het creëren van betrokkenheid in deze fase kost wordt ruimschoots herwonnen bij het doorvoeren en implementeren van het besluit tot verandering. De tweede fase is die van de verandering zelf. Structuren, procedures, taken en processen worden herzien en geherdefinieerd. Vrijwel altijd zal dan ook blijken dat het gedrag van medewerkers dient te worden veranderd en bijgestuurd. Nieuwe vaardigheden, klantgerichtheid, efficiëntie, communicatie, het nemen van verantwoordelijkheden…..al dit soort zaken vereisen aandacht. In de derde fase, die van opnieuw verankeren, wordt ervoor gezorgd dat de veranderde structuur, werkwijzen en processen als het ware wortel schieten en dat men niet terugvalt in de oude patronen. Dat betekent dat de leiding het nieuwe gedrag dient te versterken met goedkeuring, beloning en bijsturing, maar ook dat de nieuwe vaardigheden en gedragswijzen dienen te worden gecontroleerd en getoetst, en dat ze eventueel worden hertraind in additionele trainingssessies.

Meestal hebben organisaties hulp van buiten nodig voor een dergelijke veranderingsproces. Dat geldt zeker voor het aspect van de verandering van het gedrag van medewerkers. Bij de keuze van een dergelijke hulp van buiten mag een cliënt,  gedachtig het gezegde dat de ‘proof of the pudding is in  the eating’, best vragen naar onderzoek waaruit blijkt dat de gedragstraining daadwerkelijk heeft geleid tot betere ‘performance’ van de groep, de afdeling en wellicht de hele organisatie.

Prof. Dr. P.J.D. Drenth.

Artikel delen:


  • Baderie
  • Expert
  • Bakker Bart
  • De Bijenkorf
  • Gall & Gall
  • Gemeente Amsterdam
  • Flevoziekenhuis
  • Rijnland Zorggroep
  • Karwei
  • ABN AMRO
  • Rivera Maison
  • KLM
  • Vereniging Eigen Huis
  • de Goudse
  • Hunkemöller
  • Waterlandziekenhuis
  • Ikazia
  • EWP
  • Magenta
  • Curves
  • Gebrit
  • Overwinnen
  • PasMaarToe trainingen
  • EMTÉ supermarkten
  • Het gezonde net
  • Maasstad ziekenhuis
  • Euretco
  • Team Kappers
  • Cosmo Hairstyling
  • BrainWash Kappers
  • Yes! Salons
  • PW Martkets