Bestuursvoorzitter Magentazorg Jeltje Schraverus Reorganisatie krijgt gestalte

29-06-2016

Bestuursvoorzitter Magentazorg Jeltje Schraverus Reorganisatie krijgt gestalte

Voornemens worden plannen, plannen worden acties en nu treedt de periode aan waarin de veranderingen hij Magentazorg daadwerkelijk tot stand komen. Van dertien terug naar vijf functies. De gesloten organisatie open maken. Hulpverleners leren dat ze te gast zijn bij de bewoners. En drie miljoen euro bezuinigen. Het sociaal plan is geaccepteerd door ondernemingsraad, leden van de vakbonden en raad van toezicht.

 

Ik denk wel eens, wanneer komt het? Dat zegt Jeltje Schraverus als haar gevraagd wordt naar weerstand in de organisatie, weerstand tegen de reorganisatie die Magentazorg slanker en sterker moet maken. ‘Ik ben een ziekenhuis gewend met dokters die bij elke verandering vragen wat het voor  hun inkomen betekent als er bezuinigd moet worden’, zegt ze, refererend aan haar verleden als bestuursvoorzitter van het Flevoziekenhuis. Dit ziekenhuis bungelde bij haar aantreden onderaan alle ranglijsten. Toen ze vertrok, prijkte hetzelfde ziekenhuis twee jaar achtereen bovenaan in dezelfde rankings. Na het Flevoziekenhuis werkte Schraverus een periode bij PWC. Op 1 januari 2016 begon ze als voorzitter van de raad van bestuur bij Magentazorg, waar ze zoals BoardRoom ZORG in het eerste deel van deze artikelenserie citeerde ‘het verschil kan maken’. Samen met Anne Leemhuis die in 2014 aantrad, vormt Schraverus de nieuwe raad van bestuur van de instelling voor ouderenzorg. Het managementteam bestaat verder nog uit drie locatiemanagers en twee wijkmanagers, die allemaal aantraden in de jaren 2015/2016 en dus ook ‘nieuw’ zijn. In dat eerste artikel — terug te lezen op de vernieuwde website van BoardRoom ZORG (www.boardroomzorg.nI) — schetst Schraverus de uitgangssituatie van Magentazorg en vertelt ze in welke richting ze de koers van de instelling voor ouderenzorg wil verleggen. Maar, hoe belangrijk personen aan de top van een Organisatie ook zijn als het gaat om het implementeren van verandering, het is natuurlijk de kunst iedereen in het middenkader en op de werkvloer mee te krijgen.

 

Consensus

De belangrijkste vragen bij een ingrijpende reorganisatie zijn daarom: hoe ontstaat consensus? Hoe ga je om met een vaak optredend gevoel van ‘het waait wel weer over’? En hoe ga je weerstand in de Organisatie te lijf? Schraverus: ‘Hakken in het zand zijn er dus niet of nauwelijks. Er is wel onzekerheid. Dat is vanzelfsprekend. We veranderen het functiehuis. We gaan met ongeveer 8o mensen minder werken. Er moet drie miljoen euro op jaar basis worden bezuinigd en we moeten in onze huizen meer samen gaan werken met mantelzorgers, vrijwilligers en andere begeleiders van onze cliënten. Het is nogal wat. Dat leidt dus tot onzekerheid. Maar niet tot tegendraadsheid, gelukkig. Het is voor sommigen echt niet leuk, maar ze begrijpen het wel. Zonder deze maatregelen komt de continuïteit van de organisatie en dus van de zorg voor onze cliënten op de wat langere termijn in gevaar. Dat algemene belang, dat grotere verhaal, wordt gezien en begrepen. Onze medewerkers maken hun persoonlijke belang daaraan ondergeschikt. Omdat ze een groot hart hebben voor onze bewoners. Daar heb ik echt veel respect voor. Ik vind het een verademing, vergeleken met de ziekenhuiswereld waar het eigen belang vaak voorop staat. Overigens is het niet zo dat het water ons aan de lippen staat. Verre van dat. We zijn redelijk gezond, maar we zijn niet voldoende toekomstbestendig. Als we niets doen, gaan we over een jaar of tien de bietenbrug op. Desgevraagd illustreert ze de te geringe toekomstbestendigheid van Magentazorg. Jarenlang is hier de huisvestingscomponent in de zzp-vergoeding aangewend in de zorgverlening. Nu gaan we moderniseren en op drie locaties nieuw bouwen, dus kan dat niet meer. Het geld moet worden aangewend waar het voor is bedoeld.’ Dat scheelt in de financiering van de zorgverlening alleen al anderhalf miljoen euro per jaar, een bedrag dat dus een groot onderdeel van de geplande bezuiniging uitmaakt.

 

Functiehuis

Los van het geld is vooral een beoogde cultuurverandering de inzet van de reorganisatie. Daarin speelt het functiehuis een voorwaardelijke rol. Magentazorg gaat terug van dertien verpleeg- en verzorgingsfuncties naar vijf. Het meest in het oog springend is dat de zogenoemde functie van eerstverantwoordelijke verzorgende verdwijnt. In plaats daarvan gaan teams zichzelf organiseren. De richting daarbij is van binnen naar buiten. Klinkt misschien wat cryptisch. Schraverus: ‘Het is niet langer zo dat wij hier werken en dat cliënten bij ons te gast zijn. Nee, het is andersom. Onze cliënten zijn de bewoners en wij komen bij hen over de vloer om ze te helpen als dat nodig is. En natuurlijk is dat nodig. Het zijn mensen met een grote hulpvraag, want het zijn vaak kwetsbare ouderen met dementie en een broze gezondheid. Maar ze wonen hier. We moeten leren om de bewoners te zien als gepensioneerde huisvrouwen, tuinmannen, metselaars of leraressen. Ze zijn eerst mens en daarna patiënt. Ze ontvangen hun vrienden, familie of andere naasten in hun huis, net zoals ze onze professionele medewerkers binnen laten. Daarom is het zo belangrijk dat we leren om samen te werken met de entourage van onze bewoners, met hun vrienden, familie en naasten.’

 

Sociaal plan

Een strandsessie (eind mei) met de raad van bestuur en het vijfkoppige managementteam was bedoeld om deze nieuwe handelingscultuur in ieder geval alvast aan de top van de organisatie te verankeren. Schraverus: ‘Vertellen. Steeds weer vertellen wat we doen en waarom. En het voorbeeld geven. Dat zijn dingen die we tijdens die sessie met elkaar hebben afgesproken. Niet in een soort torentje zitten. Maar zichtbaar en aanspreekbaar zijn. We verplichten ons bijvoorbeeld minimaal

eens per maand een dag mee te lopen met onze verzorgenden en mee te helpen.’ Tot oktober van dit jaar neemt Magentazorg de tijd om de reorganisatie en het begin van de cultuurverandering op de locaties en in de wijken te implementeren. Er is een sociaal plan om de ergste, persoonlijke gevolgen voor medewerkers op te vangen. De ondernemingsraad en de vakbondsleden hebben zich achter dit plan geschaard. Ook de raad van toezicht steunt de ingezette koerswijziging van harte. Als eind van dit jaar de wind binnen de Noord-Hollandse zorgorganisatie enigszins is gaan liggen en de rust hopelijk min of meer is hersteld, start volgens Schraverus de belangrijke volgende fase. ‘Roepen dat we naar buiten gericht willen werken, is op zichzelf niet genoeg. We moeten de mensen in het middenkader en de teams die hun eigen verantwoordelijkheid hebben gekregen, helpen om de vaardigheden die daarbij nodig zijn te ontwikkelen. Bij het Flevoziekenhuis heb ik goede ervaringen opgedaan met de Mandev-aanpak van train de trainer. We hebben toen een deel van onze eigen mensen geleerd om teams op te leiden in de nieuwe aanpak. Dat is een duurzame methode gebleken. Training door eigen mensen werkt beter dan wanneer je iedereen ergens op cursus stuurt. Een soortgelijke aanpak moet hier bij Magentazorg ook mogelijk zijn’, aldus Schraverus. Ze wijst in dit verband op de gelden die Magentazorg krijgt vanuit het programma Waardigheid & Trots, bedoeld om mensen op te leiden in een andere zorgopvatting en dus precies passend bij de plannen die ze heeft

met de Organisatie die vooral ook letterlijk minder gesloten moet worden. ‘Nu zijn een aantal afdelingen psychogeriatrie ‘gesloten’ om te voorkomen dat de bewoners gaan dwalen. Een voorzorgsmaatregel in het kader van veiligheid. Terwijl slechts minder dan tien procent van deze bewoners daadwerkelijk de neiging heeft weg te lopen. Behalve de beoogde cultuur- en gedragsverandering gaan we daarom ook domotica inzetten om deze bewoners op maat veiligheid te kunnen bieden. Zodat mensen die dat willen en kunnen gewoon in en uit kunnen lopen, alsof ze thuis zijn.

 

Getallen

 

Omzet:                            circa 75 miljoen euro

Aantal cliënten:               766 intramuraal

                                       1076 extramuraal

Aantal medewerkers:      1950 (1125 fte)

Aantal locaties:               13 voor verblijf/24-uurs zorg\

 

Onderdelen van het zorgaanbod: ouderenzorg, thuiszorg, revalidatie, zorg voor mensen met syndroom van Korsakov, ambulante begeleiding, dagbesteding, behandelzorg zoals fysiotherapie en ergotherapie.

Born: BoardRoom Zorg jaargang 32 nummer 3

 

Artikel delen:


  • Baderie
  • Expert
  • Bakker Bart
  • De Bijenkorf
  • Gall & Gall
  • Gemeente Amsterdam
  • Flevoziekenhuis
  • Rijnland Zorggroep
  • Karwei
  • ABN AMRO
  • Rivera Maison
  • KLM
  • Vereniging Eigen Huis
  • de Goudse
  • Hunkemöller
  • Waterlandziekenhuis
  • Ikazia
  • EWP
  • Magenta
  • Curves
  • Gebrit
  • Overwinnen
  • PasMaarToe trainingen
  • EMTÉ supermarkten
  • Het gezonde net
  • Maasstad ziekenhuis
  • Euretco
  • Team Kappers
  • Cosmo Hairstyling
  • BrainWash Kappers
  • Yes! Salons
  • PW Martkets