VAN HEKKENSLUITER TOT KOPLOPER ELSEVIERLIJST

31-10-2013

VAN HEKKENSLUITER TOT KOPLOPER ELSEVIERLIJST

‘We creëerden een olievlek’

Zoekend naar innovatie in de zorg (het thema van dit nummer, 6e editie van het BoardRoom Zorg magazine) stuitte de redactie op de spectaculaire stijging van het Flevoziekenhuis in de Elsevierranglijst van een paar jaar geleden. Eerder bungelde het polderziekenhuis altijd onderaan. Aanleiding voor een terugblik met de toenmalige bestuurder Jeltje Schraverus en haar HR-directeur Tim Winkler. Zij bewerkstelligden dankzij leiderschapsinnovatie een drastische wijziging in de bedrijfscultuur.

Het Flevoziekenhuis scoorde volgens Winkler hoog op medewerkersontevredenheid en het werd door patiënten als onvoldoende deskundig gezien. ‘Dat zijn ernstige kwalificaties. De oorzaak lag vooral in een controlerend leiderschap dat eigen initiatief van medewerkers ontmoedigde. De bejegening van patiënten was net als de bejegening in de onderlinge verhoudingen weinig coöperatief.’

Schraverus wijst op de vele bestuurswisselingen die aan haar aanstelling vooraf waren gegaan als een van de oorzaken van een op beheersing gericht leiderschap. Ook moet worden meegewogen dat Almere een groeiende stad was, wat het ziekenhuis dwong mee te groeien zodat er veel aandacht was voor bouw en verbouw; iets dat afleidt van zorg voor patiënten en voor personeel.

 

Doorligpercentage op nul

‘Toen ik aantrad in Almere zag ik in de cijfers dat 15 procent van onze opgenomen patiënten doorligplekken had’, vertelt Schraverus bij wijze van voorbeeld. ‘In het ziekenhuis waar ik vandaan kwam, was dat nul procent. Dat moest ook in het Flevo kunnen, zei ik tegen onze artsen en de verpleging. Maar dan kende ik volgens hen de mensen in de polder nog niet. Dat zouden mensen zijn die niet wilden luisteren, die in de basis een slechte gezondheid hadden en zo meer van die dingen. Twee jaar later, nadat onze cultuurverandering was aangeslagen, lag ons doorligpercentage ook op nul procent! Want doorligwonden voorkomen, heeft alles te maken met bejegening, met zorgzaamheid.’

 

Aanbevelen bij kennissen

Er zijn nog meer prachtige resultaten van het veranderprogramma te melden. Zo steeg het marktaandeel van het Flevoziekenhuis van 64 naar 89 procent. Dat wil zeggen dat aanzienlijk minder mensen uitweken naar ziekenhuizen in Amsterdam bijvoorbeeld. Patiëntentevredenheid, elk kwartaal gemeten, kwam uit op 8,2 in plaats van 6,5. Belangrijkste criterium in dit cijfer is of mensen het ziekenhuis bij kennissen en familie zouden aanbevelen. Veel meer mensen antwoorden positief op die vraag. De medewerkersbetrokkenheid, twee keer gemeten door Effectory, ging omhoog van minder dan 30 procent naar rond de 80 procent. Waar het Flevoziekenhuis vroeger moeilijk vacatures vervuld kreeg, ontving het nu vele open sollicitaties en hoefde er nauwelijks nog geadverteerd te worden.

 

Leiderschapsprogramma

Hoe is dit te verklaren? Hebben Schraverus en Winkler alle leidinggevenden de laan uitgestuurd en nieuwe managers aangenomen? Winkler lacht: ‘Nauwelijks. Natuurlijk zijn enkele mensen vervangen, maar het merendeel was na een hoogwaardig leiderschapsprogramma in staat zichzelf in zijn of haar functie te verbeteren. Mensen blijken veel meer in hun mars te hebben, als je ze maar de kans en de middelen tot verandering geeft.’

Schraverus en Winkler brachten de eerder gekozen Planetree-filosofie in de praktijk. Volgens de eigen website helpt Planetree ‘zorginstellingen actief […] om beleving, zorg en organisatie verder te verbeteren. Planetree streeft naar zorg waarbij mensen voorop staan en iedere medewerker zorgverlener is’. Dat klinkt prachtig, maar hoe vertaalden Schraverus en Winkler dit naar de praktijk? De oplossing werd samen met Mandev gevonden, een trainingsbureau uit Zeist dat is gespecialiseerd in wat men zelf noemt ‘strategie in actie’.

 

Wakker schudden

Gedragsverandering ontstaat als gevolg van voorbeeldgedrag. Dat is de kern van de Mandev-aanpak, uitgewerkt in een ‘train de trainer’-benadering.

Schraverus: ‘Wij dachten voor die benadering ongeveer dertig mensen nodig te hebben. Maar toen wij in ons enthousiasme een oproep deden, meldden zich er tachtig aan. Dat moet je niet frustreren, dus hebben we met Mandev tachtig ‘train de trainers’ opgeleid. Uit alle geledingen van het ziekenhuis. Verpleegkundigen, artsen, leidinggevenden, administratief medewerkers, technici, noem maar op.’ Overigens was dit geen standaardtrainingsprogramma, waar er al zo veel van zijn, maar werd het door Mandev geschreven. Basis daarvoor was een grondig onderzoek in de praktijk van het Flevoziekenhuis zoals het op dat moment draaide. Alle voorbeelden kwamen uit de dagelijkse praktijk. Ook belangrijk voor het succes was het feit dat de groepen gemêleerd werden samengesteld. ‘Zo kon het gebeuren dat een baliemedewerker aan een specialist vroeg waarom hij toch nooit eens goedemorgen zei als hij om acht uur aan het werk ging’, vertelt Schraverus met een glimlach om de herinnering. ‘Het was geen onwil of arrogantie. Veel dokters waren gewoon niet betrokken bij hun werkomgeving. Ze moesten wakker worden geschud.’

 

Zichtbaar in control

Winkler legt uit dat het trainingsprogramma was gebaseerd op 23 gedragsaspecten die volgens psychologen essentieel zijn voor de beleving van deskundigheid en betrokkenheid. Natuurlijk is het onmogelijk om mensen in korte tijd op 23 elementen te trainen. Daarom zijn er enkele belangrijke uitgehaald, waaronder het maken van oogcontact bij persoonlijke ontmoetingen, telefonische bejegening, omgaan met klachten, de beïnvloeding van de eigen omgeving en een vragende basishouding. Hij licht toe: ‘In een angstcultuur waar mensen geen ruimte voor eigen initiatief krijgen, worden klachten standaard doorverwezen. Dat is frustrerend voor de klager, maar óók voor de medewerker die de klachten aanhoort. Wij hebben iedereen in het Flevo erop gecoacht dat ze altijd zoveel mogelijk zelf de klachten van onze klanten mochten afhandelen. Daarvoor stelden we ook per afdeling een klein budget ter beschikking. En dat werkte. Klagers voelden zich gehoord. En dat is vaak al meer dan de helft van het verhaal. Medewerkers kwamen zichtbaar in control en dat geeft veel meer werkvoldoening.’

 

Veertig rolmodellen

De tachtig ‘train de trainers’ werden de ambassadeurs van de verandering. Zij gaven de workshops door aan andere, eveneens gemêleerde groepen. Er werd een olievlek gecreëerd, die zo effectief was dat binnen twee jaar de belangrijkste veranderingen werden gerealiseerd. Wat volgens Schraverus en Winkler ook erg hielp was de snelle groei van het ziekenhuis, hoewel dat eerder juist een hindernis was omdat de continue uitbreidingen en verbouwingen veel ergernis veroorzaakten. Nu werd de natuurlijke groei van het Flevo, veroorzaakt door de planologische uitbreiding van de stad Almere, óók gebruikt om nieuwe mensen te werven die passen bij de Planetree-filosofie. ‘Op een gegeven moment moesten we in korte tijd veertig nieuwe dokters aannemen. Tim en ik hebben ons in de selectie beziggehouden met de persoon van de kandidaten, terwijl anderen zich bogen over de vakinhoudelijke vaardigheden van de nieuwkomers. We wilden geen prima donna’s maar mensen die in de nieuwe cultuur pasten. Op het moment dat die veertig binnenkwamen, hadden we er evenveel rolmodellen bij.’

 

Opleidingsziekenhuis

Iedereen weet of kan vermoeden hoe moeilijk het is om een negatieve spiraal van ontevredenheid en disloyaliteit om te buigen. Maar als dat lukt, is de positieve energie eveneens nauwelijks nog te stoppen.

Het Flevoziekenhuis, dat eerder dus in de volksmond nog bekend stond als weinig deskundig, mocht zich in het derde jaar na het veranderingsprogramma van Schraverus en Winkler opleidingsziekenhuis noemen. Er kwam een uitwisselingsprogramma met het AMC en artsen konden dus nu in Almere binnen een groot aantal disciplines opgeleid worden tot specialist. ‘Zo kregen we jonge, kritische mensen binnen die vragen stelden bij alle ingesleten patronen en het proces van verandering nog verder versnelden’, aldus Schraverus.

 

Taart op de afdelingen

Tenslotte moet gezegd dat alle successen luidruchtig werden gevierd. Heel belangrijk, want het laat zien dat de leiding het serieus meent met de veranderingen en het geeft tegelijkertijd aandacht en bevestiging. ‘Hoe vaak we niet met taart op afdelingen hebben gestaan’, zegt Schraverus nog enigszins nagenietend. Er werd zelfs elk kwartaal een VIP-verkiezing gehouden. Erg Amerikaans, maar het werkte. VIP stond voor Verbindend, Initiatiefrijk en Professioneel. Iedere drie maanden kon het personeel stemmen op iemand die in hun ogen de VIP van het kwartaal moest worden. Over voorbeeldfunctie en rolmodellen gesproken.


Flevoziekenhuis

Toen Jeltje Schraverus en Tim Winkler rond 2008 begonnen in Almere, telde het Flevoziekenhuis zo’n 200 bedden. Bij hun afzwaaien, respectievelijk vijf en vier jaar later, was dit aantal min of meer verdubbeld. Er werken nu ongeveer 1700 mensen. Het Flevoziekenhuis is het enige ziekenhuis in Almere, een groeiende stad met momenteel een kleine 200.000 inwoners. De ziekenhuispoli ontvangt bijna 300.000 bezoeken per jaar. Er vinden op een haar na 19.000 opnames per jaar plaats.

Jeltje Schraverus stapte recent over naar adviesorganisatie PWC in Amsterdam. Ze leidt de health-divisie van PWC. Tim Winkler is zelfstandig ondernemer en vervult op dit moment de functie van interim-HR-directeur in het OLVG.

 

Management Summary

  • Het Flevoziekenhuis had rond 2008 voor patiënten en medewerkers geen aantrekkelijk imago.
  • Nog geen 30 procent van de medewerkers voelde zich betrokken bij het ziekenhuis.
  • Twee jaar later stond het Almeerse ziekenhuis op nummer 1 in de Elsevierlijst van beste ziekenhuizen.
  • Jeltje Schraverus en Tim Winkler waren verantwoordelijk voor deze enorme verbetering. Zij schakelden een trainingsbureau in om de eerder gekozen Planetreefilosofie in de praktijk te kunnen brengen.
  • Tachtig ‘train de trainers’ gaven vervolgens de workshops van het veranderingsprogramma door, zodat de nieuwe bedrijfscultuur zich als een olievlek verspreidde.

 

nummer 6 | oktober 2013 | BoardRoom ZORG

Artikel delen:


  • Baderie
  • Expert
  • Bakker Bart
  • De Bijenkorf
  • Gall & Gall
  • Gemeente Amsterdam
  • Flevoziekenhuis
  • Rijnland Zorggroep
  • Karwei
  • ABN AMRO
  • Rivera Maison
  • KLM
  • Vereniging Eigen Huis
  • de Goudse
  • Hunkemöller
  • Waterlandziekenhuis
  • Ikazia
  • EWP
  • Magenta
  • Curves
  • Gebrit
  • Overwinnen
  • PasMaarToe trainingen
  • EMTÉ supermarkten
  • Het gezonde net
  • Maasstad ziekenhuis
  • Euretco
  • Team Kappers
  • Cosmo Hairstyling